Suomalaisen Kirjakaupan strategia tehtiin yhdessä henkilöstön kanssa
Suomalainen Kirjakauppa uudisti strategiaprosessinsa vuoden aikana. Yritys antoi 300 yhtiössä työskentelevälle mahdollisuuden osallistua strategian tekoon erityisen verkkoympäristön avulla.
Meidän henkilöstömme on jatkuvasti tekemisissä asiakkaiden kanssa 56 myymälässä ja verkkokaupassa. Sieltä nousee paljon näkemyksiä asiakkaista ja liiketoiminnan kehittämisestä”, Head of HR Kristian Tötterman kertoo.
Henkilöstön osallistaminen on myös Suomalaisen Kirjakaupan henkilöstölupauksen mukaista: jokainen ihminen on arvokas, ja yritys rohkaisee henkilökuntaansa uuden oppimiseen, kokeilemiseen ja innovoimiseen.
Tämä näkyy strategiaprosessin toteutuksessakin, sillä osallistamisen keinoksi valittiin joustava verkkoympäristö. Työntekijä sai halutessaan tutustua siellä taustatietoihin, pohtia strategiaa ja vastata kysymyksiin itselleen sopivana ajankohtana.
Monia eri näkökulmia
Suomalaisen Kirjakaupan strategiatyössä oli monta vaihetta: verkkoympäristön kehittäminen, vastaaminen, vastausten analysointi, strategian laatiminen, hyväksyttäminen ja toimeenpano. Ajallisesti se vei puolisen vuotta.
Verkkoympäristöstä tehtiin monipuolinen ja konkreettinen kokonaisuus, jotta henkilöstö jakaisi yhteisen näkemyksen siitä, miten Suomalaisella Kirjakaupalla menee ja millaiset asiat vaikuttavat sen toimintaan.
”Emme kaunistelleet asioita, vaan annoimme niistä realistisen kuvan. Oli myös tärkeää, että asioita pystyi tarkastelemaan monista eri näkökulmista. Se on hyvä pohja uusien oivallusten saamiseksi”, toimitusjohtaja Minna Kokka taustoittaa.
Verkkoympäristöstä tehtiin monipuolinen ja konkreettinen kokonaisuus, jotta henkilöstö jakaisi yhteisen näkemyksen siitä, miten Suomalaisella Kirjakaupalla menee ja millaiset asiat vaikuttavat sen toimintaan.
Tuloksen kokeilua laskurilla
Verkkoympäristö rakentui viiden kokonaisuuden varaan. Aluksi Kokka innosti ihmisiä puhumalla työnantajalupauksesta ja strategiaprosessin etenemisestä videolla.
Sitten henkilökunta pääsi tutustumaan Suomalaisen Kirjakaupan yhteiseen tarkoitukseen ja muutokseen, esimerkiksi myyntilukuihin ja toimintaympäristön trendeihin sekä pohtimaan niihin liittyviä kysymyksiä. Palvelussa painotettiin, että vastaajan ei tarvitse vastata kaikkiin kysymyksiin. Moni kuitenkin teki niin.
Toisessa kokonaisuudessa keskityttiin kasvuun ja kehittymiseen. Henkilöstö sai vastata esimerkiksi kysymyksiin siitä, mitä kannattaa jättää tekemättä tai lopettaa.
Kolmanneksi henkilökunta sai pohtia asiakkaisiin liittyviä asioita. Kysymykset liittyivät esimerkiksi siihen, mistä asiakkaat pitävät ja miten yhtiö voisi vastata paremmin heidän odotuksiinsa.
”Kannustimme antamaan suoraa palautetta, jotta saamme epäkohdat esiin”, Kokka korostaa.
Lisäksi henkilöstö sai tutkia avoimesti myyntilukuja ja katelaskelmia grafiikkana, mutta myös toiminnallisesti.
”Työntekijä pystyi kokeilemaan esimerkiksi liikevaihdon tai myyntikatteen muutosta prosentteina ja katsomaan, miten se vaikuttaisi liikevoittoon. Tämä auttoi havainnollistamaan asioiden tärkeyttä ja teki niistä läpinäkyviä”, Tötterman sanoo.
Työntekijät pystyivät halutessaan varaamaan henkilökohtaisen keskusteluajan Kokan kanssa. Vajaat viisi prosenttia henkilöstöstä tarttui tilaisuuteen.
Työntekijä pystyi kokeilemaan esimerkiksi liikevaihdon tai myyntikatteen muutosta prosentteina ja katsomaan, miten se vaikuttaisi liikevoittoon. Tämä auttoi havainnollistamaan asioiden tärkeyttä ja teki niistä läpinäkyviä.
Henkilöstö todensi strategian
Huolellisesti suunnitellun verkkoympäristön tekeminen kannatti, sillä yli kolmasosa osallistumismahdollisuuden saaneista vieraili ja vastasi kysymyksiin siellä.
”Henkilöstö oli pohtinut asioita perusteellisesti, ja heiltä nousi todella teräviä ajatuksia ja huomioita, jotka ovat mukana nykyisessä strategiassa”, Kokka sanoo.
Ulkopuolinen saattaa pohtia, tuliko kaikki olennainen esiin itsenäisen strategiatyöskentelyn kautta – olisihan prosessiin voinut kuulua esimerkiksi fasilitoituja ryhmäkeskusteluja.
”Työskentelyn seurauksena myös työryhmissä käytiin keskusteluja kollegoiden välillä, mikä varmasti syvensi näkemyksiä”, Tötterman sanoo.
Verkkoympäristön kyselyn ja muiden tietojen perusteella luotiin teemoitettu strategialuonnos, joka lähetettiin henkilöstölle todentamista varten. Osa henkilöstöstä osallistui myös teemoitettuihin työpajoihin. Johto halusi varmistaa, että strategiaan valitut asiat ovat kaikkein tärkeimpiä vastuullisen liiketoiminnan näkökulmasta.
”Tuntuu hyvältä olla samalla kartalla, vaikka maastossa on korkeuseroja työtehtävän mukaan”, Kokka kuvailee. Hyvää oli myös se palaute, jota henkilöstö antoi.
Henkilöstö on hyvin tietoinen strategisista tavoitteista, mittareista ja toimenpiteistä.
Mittarit ohjaavat työarkea
Osallistava strategiaprosessi on tuonut mukanaan muutoksen myös strategian jalkauttamiseen, koska osa siitä on tapahtunut jo henkilökunnan mukanaolon myötä. Henkilöstö on hyvin tietoinen strategisista tavoitteista, mittareista ja toimenpiteistä.
”Seuraamme mittareita läpinäkyvästi, sillä ne vievät strategiaa eteenpäin. Johtamisessa se tarkoittaa jatkuvaa muistuttamista siitä, että tämä toimenpide liittyy tähän strategiseen tavoitteeseen ja tämä tähän”, Kokka toteaa.
Hän lisää, että vaikka suunta kohti vuotta 2030 on selkeä, silmät ja korvat on aina pidettävä auki ja kuunneltava erilaisia signaaleja.
